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CSR-Leitfaden-2020

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28 STRATEGIE FÜR EIN

28 STRATEGIE FÜR EIN CSR-MANAGEMENT IN DER ZEITARBEIT mittel Relevanz für Stakeholder sehr hoch Verständlichkeit der Dienstleistungen Soziale und ökologische Faktoren in der Unternehmensstrategie Energieeffizienz in der Büroausstattung Datensicherheit Vielfalt und Chancengleichheit Aus- und Weiterbildung Work-Life-Balance und Gesundheitsförderung mittel Relevanz für die Zeitarbeitsbranche sehr hoch So könnte eine Wesentlichkeitsanalyse für die Zeitarbeitsbranche aussehen. Man spricht von einer sogenannten „Wesentlichkeits-Matrix“, die hier fiktiv und vereinfacht dargestellt ist. Grafik: iGZ. 3. Interne Bestandsaufnahme BEST PRACTICE Nachhaltigkeitsberichte von anderen Personaldienstleistern sind eine gute Hilfestellung, um das eigene CSR-Terrain abzustecken z.B. Randstad: www.randstad.de/ueber-randstad/randstadgruppe-deutschland/gesellschaftliche-verantwortung-csr Manpower Group: www.manpowergroup.de/ueberuns/corporate-social-responsibility/csr-report Amadeus Fire: www.amadeus-fire.de/investorrelations/nachhaltigkeitsbericht Bevor strategische Beschlüsse getroffen werden, ein erster CSR-Report erstellt oder eine Webseite aufgebaut wird, sollte eine Bestandsaufnahme der bestehenden Aktivitäten erfolgen. Durch eine interne Umfrage oder in persönlichen Gesprächen sollte der CSR-Verantwortliche im Unternehmen gezielt Informationen abfragen und ein internes Netz anderer CSR-Interessierter knüpfen. Die wesentlichen Themen geben den Rahmen für diese interne Bestandsaufnahme vor. Zudem sollte man sich an Fragen wie den folgenden orientieren: Wer könnte ein besonderes Interesse an CSR-Themen im Unternehmen haben oder wer beschäftigt sich schon damit? Welche Managementsysteme setzen wir bereits ein (z.B. ISO 9001, SCP, SCC, AMS, IQZ)

Zeitarbeit mit Verantwortung – Ein Leitfaden für iGZ-Mitglieder STRATEGIE FÜR EIN CSR-MANAGEMENT IN DER ZEITARBEIT 29 Wie steuern wir CSR-Themen bzw. wie wollen wir sie zukünftig fördern (z.B. Weiterbildung, Arbeitsschutz, Übernahmen, Ressourcen-Schonung, Vergütung, lokales Engagement, faire Geschäftspraktiken)? Welche Maßnahmen und Aktivitäten haben wir in den letzten drei bis fünf Jahren im Bereich der wesentlichen Themen schon umgesetzt? Erheben wir Kennzahlen (z.B. Mitarbeiterzahlen, Abfalldaten, Übernahmequoten, Weiterbildungserfolge, Unfallzahlen oder Emissionswerte)? Welche veröffentlichten und unveröffentlichten Informationen und Daten liegen in unserem Unternehmen vor? Diese Informationen sind üblicherweise Gegenstand eines jeden CSR-Berichts. Mit der internen Bestandsaufnahme ist also auch für eine potenzielle Berichterstattung ein Stück Arbeit geleistet. 4. Nächste Schritte planen und kommunizieren Nach der Bestandsaufnahme sowie einer soliden Einschätzung der Chancen und Herausforderungen, die mit einer künftigen CSR-Kommunikation verbunden sind, können die Weichen für den Aufbau des CSR- Managements gestellt werden. STRATEGIE Was sind die drei bis vier wesentlichen CSR-Themen, auf die wir einen besonders großen positiven oder negativen Einfluss haben? Warum machen wir CSR-Management (z.B. Attraktivität als Arbeitgeber steigern, Kosteneffizienz erhöhen, Mitarbeiterbindung, Kundenanforderungen erfüllen, Zukunftsfähigkeit sichern)? Welche Zusagen wollen wir machen? Wohin soll sich das Unternehmen entwickeln (Ziele, Selbstverpflichtung oder Commitment)? Wie wollen wir unsere internen und externen Beschäftigten und Geschäftspartner einbinden und welche Instrumente wollen wir dazu einführen/weiterentwickeln (z.B. Verhaltenskodex, Leit- und Richtlinien, Nachhaltigkeitsverständnis, Audits)? Woran erkennen wir, dass das CSR-Management sinnvoll für das Unternehmen ist? ORGANISATION Bei wem wird das Thema angesiedelt (z.B. bei Geschäftsführung oder Abteilungsleitung)? Wie wird die Geschäftsführung informiert und eingebunden (regelmäßige Berichterstattung)? Soll es einen CSR-Beauftragten geben? Benötigen wir einen internen Arbeitskreis? Welche Kollegen müssen in das CSR-Management eingebunden werden (z.B. über die Funktionen Personal, Disposition, Marketing, Recht)? STEUERUNG Welche Art der internen Steuerung benötigen wir, um CSR zu verankern und schrittweise weiter zu entwickeln (CSR-Report, Leuchtturmprojekte, Kennzahlen, Anreize oder Schulungen)? KOMMUNIKATION Wie wollen wir interne und externe Mitarbeiter über die Einführung des CSR-Managements informieren (z.B. Mitarbeiterversammlung, Mail der Geschäftsführung, Aktionstag, Intranet)? Welche allgemeinen Formate bieten sich für die externe Kommunikation/ Öffentlichkeitsarbeit an (z.B. Webseite, Broschüre, CSR-Report, Fact-Sheets)? Wer sind unsere wichtigsten externen Zielgruppen und wie erreichen wir diese? Wo können wir bestehende Formate für die Kommunikation nutzen (z.B. Informationsstand auf Recruiting-Messen, HR-Messe Zukunft Personal, Vertriebsgespräche, Lieferantentreffen, iGZ-Veranstaltungen)? Brauchen wir neue Wege für eine gezielte Kommunikation an unsere Anspruchsgruppen? Diese Inhalte und Vorschläge müssen mit der Geschäftsführung abgestimmt werden. Dabei hat die Erfahrung gezeigt: Je klarer der Auftrag, desto einfacher sind der Start und die Bereitschaft der Kollegen, sich einzubringen. Häufig ist die Einführung des CSR-Managements ein schrittweiser, sich durch die zunehmende Einbeziehung weiterer Akteure kontinuierlich verstärkender Prozess. Eine Schlüsselrolle spielt hierbei die Unternehmensleitung: Ihr Bekenntnis zu Menschenrechten, Kernarbeitsnormen der International Labour Organization (ILO, Internationale Arbeitsorganisation der UN) oder beispielsweise Klimaschutz schafft Rückendeckung für die Einführung und Umsetzung. Die erwähnten Rahmenwerke und Richtlinien nach internationalen Standards helfen, ein CSR- Management aufzubauen und kontinuierliche Verbesserungsprozesse in Gang zu setzen.

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